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アウトソーシング型SPAとは一線を画する自社完結型の事業フレームを確立し、その後の急成長の原動力となりました。海外戦略が加速し始めたのは92年で、同年にメキシコ、ギリシャに進出し、94年にはベルギーに進出。
96、97年はノルウェ一、イスラエル、キプロス、マルタ等へ進出。 98年にはトルコ、クウェート、ベネズェラ、アルゼンチン、英国、そして8月には日本にも進出。
99年にはオランダ、ポーランド、カナダ、ブラジル、チリ、ウルグァイ、さらに欧州通販最大手のオットー・フェザント・トレーデイング・グループと合弁企業を設立してドイツに進出。 2000年にはデンマーク、2001年にはイタリア、ルクセンブルグ、アイルランド、ヨルダン、プエルトリコにも進出。
2002年2月にはオーストリアのウィーンに旗艦店を出店、2003年春にはモスクワにも進出します。 ZARAは、商品企画・仕様開発から素材開発・後加工、生産管理、物流加工まで自社で一貫する1Tシステムによって脅威的なQRとバリュープライスを実現する工業型SPAであり、アウトソーシングが主流の日本のSPAとはまったく異質です。

その強さはトヨタ自動車が直接、設計に関わったという、ラ・コルーニアの自社一貫生産・物流加工ラインに負うところが大きいと思われます。長期トレンドを予測して大量に開発・調達した生機素材や原糸をPOS情報に基づいて染色整理するメインラインを中心に、アイテム別、加工工程別に22社の自社加工工場を集中配置し、意思決定から店頭投入まで2週間以内という超高速の逆看板システム型1T生産が行われています。
約6割の商品はこの一貫システムによって生産され、販売期間の長いカジュアルの定番商品等は低コストな後進国のラインにアウトソーシングされています。自社または合弁資本が運営する各国の店舗はすべてPOSシステムによってリンクされており、スペイン時間の水曜と土曜の2回、98年に増床された巨大な完全自動化物流センターで店別に仕分けされ、翌木曜、日曜の朝6時に世界中の店舗へと出荷されていきます。
店舗網の拡大に伴い、2002年にはサラゴサにZARA専用の新物流センター(12万3000rri)を開設しました。『ファッション・オン・デイマンド』と言われるインデイテックス社の1Tプロセスは、同社のフィルターで集約したトレンド情報に基づいて絞り込んだ生機素材や原糸を大量備蓄。
販売動向に即応して数日で企画と生産仕様を開発し、備蓄素材を加工して縫製・編み立てラインへ送り出します。この早業をこなすため200名を超えるデザインチーム(多数のパターンナーを含む)が結集され、年間1万2000スタイルを開発しているのです。
ZARAほどこのプロセスを徹底すれば商品ラインナップが限定されるはずで、店頭では同一生機や原糸の後加工を替えての重複展開や型替え展開が繁雑に見られます。とは言え、それは専門家の目で見ればの話で、素材の後加工や編み立て、製品化後の加工手法は引世紀モデルを探るのSPAさまざまですから、一般消費者が気づくとは思えません。
素材のベースが限られるだけにコーデイネイトが容易でバリュー感も高く、ファッションをコンテンポラリーな生活ツールとして求める人々には高い支持を得ています。ゴールドマン・サックス社のアナリストによれば、ギャップが「主張のあるベーシック」、H&Mが「低価格のトレンドファッション」と評されるのに対し、ZARAは「洗練されたアルマーニ風ヨーロピアンスタイルとまで持ち上げられています。
そこまではいかないにしても、コンテンポラリーシックなイタリアンプランド風である事は間違いないでしょう。ユーロトレンドのエッセンスが効いたクロージングや定形的なカジュアルコーデイネイトがバリュープライスとQRに支えられ、ZARAの売り物になっているのです。
日本でZARAは成功するか日本でZARAを展開するのは、インデイテックス・グループ49%、ピギグループ51%出資のザラ・ジャパンです。 98年8月、渋谷に大型店を開設して話題を集めましたが、2002年4月下旬に開設した原宿店(990rrl)を加えて6店舗、2003年春開設予定の六本木ヒルズ店、銀座屈を加えても8店舗にとどまります。
本国との差を2割以内に押さえた価格設定でバリュー競争力が高く、週2回のデリパリーで売場の鮮度も保たれていますが、ラテン体型のパターンZARA(原宿店)が日本人に合わないことが災いしてか、計画どおりの多店化は進んでいません。 ZARAが世界で成功していると言っても、そのほとんどはラテン系諸国。
ここ数年、アングロサクソン系諸国への進出が加速しているものの、89年に進出した米国では第1号店が黒字化するのに8年もかかって、いまだ13店舗にとどまっており、進出後わずか2年で34店/2億ドル体制を築いたH&Mの後塵を拝しているのが実情です。同じ89年に進出したフランスではH&Mと争eって好調を継続していますが、98年に進出した英国では店舗拡大が遅れているというように、ラテン圏以外ではマーケット定着に時間がかかっているようです。
2002年秋からは日本向け企画を現状の2、3%から10%まで引き上げるとともにSサイズを厚めに投入し、ラテンパターンを敬遠していた層まで取り込んでいく方針ですが、その程度の改善で展開が一気に加速するとは思えません。モンゴリアン圏総体をとらえる戦略を明確に持って、中国にラ・コルーニャのような開発・生産・物流の一貫基地でも開設しない限り、欧州におけるような発展はないでしょう。

逆に言えば、もしインデイテックス社がその壮大な戦略に踏み切るなら、日本はもちろん極東のモンゴリアン圏で対抗できるライバルは存在し得ないはずです。紀モデルを探るのSPAヘニーズ&モーリッツ(H&M)社園圏外で急成長したH&MiFashionandQualityattheBestPrice(高感度、高品質を最良の価格で)を創業来の企業理念に掲げる欧州最大のSPA企業が、ヘニーズ&モーリッツ(H&M)社です。
2001年11月決算は売上が29.6%増の397.0億クローネ(約5320億円、付加価値税除く)、営業利益が45.4%増の54.8億クローネ(734.3億円)、税引後純利益は49.5%増の38.2億クローネ(511.9億円)と、2ケタ減益に落ち込んだ前期から一転して回復し、営業利益率も13.8%と1.4ポイント上昇。過去5年間で売上は2.7倍、純利益高は2.9倍に拡大しました。
2002年11月決算も14.6%の増収、50.8%の営業増益、税引後純利益も49.0%増と2ケタ増収益を継続。店舗数も国内120店、海外724店、計844店に増加しています。
9.11テロ後の世界的な消費減速もコスト・パフォーマンスに優れたH&Mにとっては追い風となり、マークダウンの圧縮で粗利益率は55.1%と前年同期比3.5ポイントも上昇。営業利益率は18.1%と欧州大手SPAの中でも最高水準に達しています。
同社は1947年、婦人服専門店ヘニーズ社として出発し、74年には早くも株式を公開しています。

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